Почему «не хватает людей» на производственном потоке?

Когда проходишь по производственным цехам, почти всегда глаз цепляется за «неуклюжую» работу рабочих – через, чур, много лишних действий, всегда все чего-то ищут, куда-то ходят. Даже невооружённым глазом видно, что они могут сделать в два или даже в три раза больше работы, чем сейчас и могли бы с меньшими усилиями заработать больше.

Так откуда взять таких людей, чтобы старались заработать себе и компании, чтобы предлагали, как организовать работу, чтобы всем было бы лучше? Может надо уволить и заново принять HR персонал, чтобы нашли новых людей?

Семь лет назад я сделал предположение, что все люди работают и стремятся найти самый быстрый способ решения проблем, который, по их пониманию, будет самый эффективный для компании при любых обстоятельствах. Ведь если под рукой нету какого-то инструмента, инструмент сам не придёт. Его надо принести самому. Значит, по пониманию рабочего, сходить за инструментом, это самое лучшое решение, чтобы сделать работу. Ведь если ждать пока инструмент «сам придёт», работа будет стоять, значит – не заработает денег ни компания, ни он сам.  

Когда меняешь взгляд на ситуацию, меняется и понимание причин её возникновения. Рабочий не может самостоятельно поменять организационные процессы, зоны ответственности сотрудников и многих других системных процессов компании. Поэтому рабочий адаптируется к ситуации и дополнительно делает те работы, об которых не подумала сама компания. Поэтому, когда видите «безделье» рабочих, в первую очередь надо подумать – что компания что-то не продумала до конца, и теперь заставляет рабочих тратить время в пустую, так отнимая возможность заработать самому работнику и тем самым компании в целом.

Чему можно научиться, смотря на рабочих?

Если компании не хватает людей для какой-то операции и в том месте формируется узкое звено, в первую очередь можно увидеть, отсутствует ли проблема с внутренней логистикой – есть ли такое, что сам рабочий ходит за сырьём, компонентами, инструкциями. Чтобы это увидеть, следует внимательно просмотреть на чек-лист эргономики рабочего места, который выглядит следующим образом:

• Перед рабочим всегда стоит две порции (тележки, паллеты) с сырьём или компонентами. Одну порцию рабочий должен обрабатывать, а следующая уже должна ждать в очереди «под рукой». Когда рабочий заканчивает обрабатывать первую порцию, он должен за считанные секунды поменять порцию с сырьём и работать дальше, а внутренний логист, за считанные минуты должен поменять пустую тележку на полную.
• Сырьё или компоненты в тележке должны быть сложены в таком порядке, чтобы рабочему не надо было в ней рыться и искать нужного компонента.
• Укладывать обработанные детали, изделия рабочий должен не отходя от рабочего места больше чем на шаг. Если он укладывает обработанные детали в тележку или паллету, всегда должно быть место, где он может за считанные секунды передвинуть полную тележку, и поставить пустую для следующих деталей или изделий.

Если что-то из представленного выше чек-листа отсутствует, значит, можете начать составлять список что надо сделать, чтобы иметь идеальную эргономику рабочего места. Если рабочий ходит за инструментами, тоже надо думать, какие инструменты для ежедневной работы нужны рабочему, чтобы он не тратил время на ходьбу. В этом случаи надо определить, какие инструменты нужны каждый день, а какие используется при обработке специфических деталей или изделий. Для специфических изделий инструменты подаются в комплекте с документацией производственной задачи.

Можно ли найти внутренние ресурсы, когда «не хватает людей»?

Если компания и усовершенствовала эргономику рабочих мест, в результате она может и не увидеть «лишних» людей. Всегда надо понимать поведение рабочих – если им не даёшь работу, они начинают её «экономить» уменьшая темп работы. Таким образом, они могут и меньше ходить, где попало, но стоя на рабочем посту, начинают обрабатывать детали медленнее. Также может быть, что разные рабочие, делающие одинаковые операции, по-разному их выполняют, и поэтому теряется время. В разных индустриях есть специфические моменты, как компания может «находить» поведение рабочих в первой ситуации – в «экономии работы». Но главный принцип остаётся таковым:

• Для каждого рабочего места надо определить максимальный буфер, которого заполнив, рабочий должен остановиться. Перед узким местом буфер становиться по больше, в других рабочих местах в два – три раза меньше.
• Каждый буфер надо поделить на три зоны – красный, желтый, зелёный.
• Если буфер после операции всегда в зелёной зоне, значит, этот рабочий имеет время для дополнительных работ – он может сделать дополнительную операцию, рассортировать детали, чтобы было удобнее следующей операции, заняться внутренней логистикой.
• Если буфер после операции всегда в красной зоне, надо смотреть буфер перед операцией – успевают ли подавать детали? Если нет, надо усилить предыдущую операцию – улучать эргономику рабочего места, пересмотреть движение рабочего.

Таким принципом компания может найти операции, где человек справляется с работой быстрее и присвоить эму дополнительные функции, позволяющие усовершенствовать и весь поток производства.

Сложнее со второй ситуацией – разные рабочие одинаковые операции делают с разной скоростью. Начав анализировать движение рабочих по видео записям, выявляется разница их движений. Мы это называем – «найти десять отличий». Когда компания их находит, возникает вопрос, как их показать медленнее работающему сотруднику, чтобы он их принял. Используя неправильный подход, может провоцироваться блокировка любой информации – рабочий может принять, что компания хочет от него избавиться и теперь «придирается». 

Один из способов избежать такой ситуации, показать медленнее работающему сотруднику одновременно выводя обе видеозаписи на экран, и попросив подсчитать, сколько деталей за 10-15 минут сделал один и другой рабочий. И после этого  попросить его найти разницу поведения и спросить его мнения, почему быстрее работающий сотрудник так выполняет операцию, какие из того минусы или плюсы. Спросить может ли он точно также изготавливать деталь. А далее назвать другие различия в операциях, которые он не назвал.

Таким образом, можно систематично усовершенствовать поток производства, улучшить скорость операций, найти внутренних людей и избежать ситуации, когда «не хватает людей».

Мы рассмотрели лишь одну проблему производственных потоков, если вы хотите узнать, как её решить и при этом обучиться инструментам и методологиям, позволяющим компании за 3 месяца повысить производительность труда на 20-30%, то приходите на мастер-класс Андрюса Гудайтиса 2 июля с 17.30 до 20.30, по адресу: SmArt.Point улица Байзакова 280, Алматы.

В программе: реальные кейсы с действующими компаниями с цифрами увеличенной производительности! Только практические примеры и ваши проблемы прямо с разбором на похожих организациях!

Для кого мастер – класс:

Собственники;

Ген. директора;

Зав. производствами;

Технологи.

Предварительная регистрация: здесь

Контактный номер: +7 727 357 20 39; +7 727 317 83 29.